O seu CTO é bem remunerado?

Tenho feito essa pergunta em algumas conversas com empresas e executivos de tecnologia, e gosto dela justamente porque a resposta quase nunca é simples.

Quando alguém pergunta se um CTO está bem remunerado, a tendência é buscar uma referência rápida. Um número. Uma faixa. Alguma comparação direta com o mercado. Isso ajuda, claro. Mas, na prática, a conversa é mais profunda do que isso.

Porque remuneração executiva, especialmente em tecnologia, não pode ser lida apenas como salário. Ela precisa ser lida como uma mensagem. A forma como uma empresa remunera seu CTO diz muito sobre o que ela espera dessa cadeira, sobre o nível de maturidade da organização e, principalmente, sobre o papel que a tecnologia ocupa na estratégia.

Essa foi uma das reflexões que mais me acompanharam durante a construção do nosso novo Report de Remuneração Diretoria Executiva 2026. O estudo reuniu quase 2 mil respostas de executivos da alta gestão no Brasil, contemplando posições de Diretoria e C-Level, e analisou a remuneração como uma composição em camadas: salário-base, componentes fixos, bônus, incentivos de longo prazo e benefícios. E isso muda bastante a forma de olhar para o tema.

Capítulo 01 O título é o mesmo. A cadeira não é

Quando a gente fala em CTO, não está falando apenas de alguém responsável por fazer a tecnologia "funcionar". Essa talvez tenha sido uma leitura possível em outro momento. Hoje, a cadeira é muito mais ampla. O CTO está cada vez mais próximo das decisões que definem produto, eficiência, experiência do usuário, dados, inteligência artificial, segurança, escalabilidade e, em muitos casos, o próprio ritmo de crescimento da empresa.

Por isso, quando me perguntam se um CTO está bem remunerado, eu costumo devolver com outra pergunta: bem remunerado em relação a quê? Em relação ao título? Ao porte da empresa? Ao setor? À complexidade da operação? Ao tamanho do time? Ao risco envolvido? Ao impacto esperado no negócio?

Essas respostas importam porque dois executivos podem ter o mesmo cargo e ocupar cadeiras completamente diferentes na prática. Um CTO que está construindo uma área de tecnologia do zero vive um tipo de desafio. Um CTO que lidera a modernização de sistemas legados em uma empresa tradicional vive outro. Um CTO que escala uma plataforma digital em crescimento acelerado vive outro. Um CTO que precisa integrar produto, engenharia, dados e segurança em uma operação já complexa vive outro ainda.

E esse é um dos erros mais comuns quando se fala de remuneração executiva: comparar o cargo sem comparar o contexto.

Às vezes, a empresa olha para uma referência de mercado e acha que está competitiva. Mas, quando olhamos para o escopo real da posição, percebemos que aquela remuneração não conversa com a complexidade do mandato. Em outros casos, acontece o contrário: a empresa tenta resolver um problema de atração apenas aumentando o pacote, quando, na verdade, o que afasta bons executivos é a falta de clareza sobre o papel, a baixa autonomia ou a distância entre o discurso de transformação e a realidade da tomada de decisão.

Executivos seniores percebem isso muito rápido. Um bom CTO sabe quando está sendo chamado para liderar tecnologia como alavanca de crescimento e quando está sendo chamado apenas para "arrumar a casa". As duas missões podem ser relevantes. Mas elas não são iguais. E não deveriam ser tratadas como se fossem.

Capítulo 02 Remunerar bem não é pagar acima do mercado. É ter coerência com o valor esperado

Na minha visão, a cadeira de CTO ganhou uma complexidade muito particular nos últimos anos porque passou a exigir uma combinação difícil: profundidade técnica, visão de produto, capacidade de liderança, repertório de negócio e disciplina para tomar decisões que não criem custos ocultos no futuro.

Eu caracterizo um bom CTO pelo que ele consegue colocar de pé sem deixar para trás uma conta invisível. Tecnologia mal decidida raramente cobra o preço no mesmo dia. Às vezes, o problema aparece meses depois, em forma de retrabalho, instabilidade, dependência excessiva de fornecedores, arquitetura cara, baixa escalabilidade, risco de segurança ou dificuldade para evoluir o produto. O papel do CTO é evitar esse tipo de armadilha. É transformar tecnologia em produto, eficiência e diferenciação, mas sem comprometer a sustentabilidade da operação. E isso tem valor.

Quando uma empresa remunera essa cadeira como se ela fosse apenas uma função técnica, ela está dizendo algo. Mesmo que não perceba. Está dizendo que ainda enxerga tecnologia como suporte. Está dizendo que espera execução, mas talvez não esteja reconhecendo estratégia. Está dizendo que quer inovação, mas pode não estar preparada para pagar, dar espaço e sustentar a liderança que essa inovação exige.

Por outro lado, remunerar bem não significa simplesmente pagar acima do mercado. Essa também é uma leitura simplista. A pergunta não é "quanto precisamos pagar para ganhar a disputa?". A pergunta deveria ser "qual é o desenho de remuneração mais coerente com o tipo de valor que esperamos que esse executivo construa?".

O nosso report reforça essa lógica ao tratar a remuneração executiva como um pacote em camadas. A remuneração fixa funciona como uma âncora de previsibilidade. O bônus de curto prazo se conecta à performance anual. E os incentivos de longo prazo, quando existem, ajudam a alinhar retenção e criação de valor ao longo do tempo.

Para tecnologia, essa leitura é especialmente relevante porque boa parte das decisões importantes de um CTO não se materializa em ciclos curtos. Uma boa arquitetura, uma estratégia consistente de dados, a modernização de uma plataforma, a adoção responsável de inteligência artificial, uma agenda séria de segurança e a construção de um time forte são movimentos que levam tempo. Eles não cabem inteiramente na lógica do trimestre.

E aqui existe uma provocação importante para empresas, conselhos e lideranças de RH. Se eu espero que o CTO construa valor de longo prazo, mas desenho um pacote de remuneração quase todo orientado ao curto prazo, que tipo de comportamento estou incentivando? Essa pergunta vale ser feita com calma.

O próprio estudo mostra que incentivos de longo prazo ainda não são um componente estrutural da remuneração executiva no Brasil. A maior parte dos respondentes declarou não possuir mecanismos desse tipo, o que sugere uma predominância de pacotes mais ancorados em salário-base e bônus anual.

Não estou dizendo que toda empresa precisa adotar o mesmo modelo. Seria raso afirmar isso. O desenho ideal depende de porte, estrutura de capital, estágio de maturidade, apetite de risco, governança e estratégia. Mas, quando falamos de CTOs, ignorar completamente o longo prazo pode ser perigoso. Porque tecnologia exige continuidade.

A saída de um CTO no meio de uma transformação não é uma troca simples. Pode afetar roadmap, arquitetura, velocidade de entrega, cultura do time, segurança da informação, decisões de produto e conhecimento crítico acumulado. Em algumas empresas, essa transição pode significar meses de atraso em temas estratégicos. Por isso, retenção não deveria ser discutida apenas quando o executivo recebe uma proposta do mercado. Ela deveria ser parte do desenho da cadeira desde o início.

No fim, a pergunta "o seu CTO é bem remunerado?" é menos sobre vaidade e mais sobre coerência.

A empresa que diz que tecnologia é central para a estratégia precisa olhar para a cadeira de CTO com a mesma seriedade com que olha para outras posições críticas da organização. Precisa entender se o pacote está compatível com o mandato. Se o incentivo está alinhado ao horizonte de valor. Se a remuneração conversa com o escopo real. E se a proposta como um todo é forte o suficiente para atrair e reter alguém capaz de conduzir essa agenda.

E o CTO, por sua vez, também precisa fazer sua leitura com maturidade. Não basta perguntar se ganha mais ou menos do que alguém. É preciso entender o que entrega, que riscos assume, que tipo de transformação lidera e quanto valor ajuda a construir.

Remuneração executiva é, no fundo, uma conversa sobre valor. E, no caso do CTO, esse valor está cada vez mais ligado à capacidade de transformar tecnologia em resultado concreto para o negócio.

Sobre o autor

Guilherme Neves

Sócio Evermonte & Líder da Operação de Porto Alegre

Sócio Evermonte & Líder da Operação de Porto Alegre, Guilherme ingressou no mercado de recrutamento de executivos em uma consultoria multinacional com atuação no sul do Brasil, tendo também atuado em uma grande multinacional industrial do segmento químico. Ao longo dos anos, tem auxiliado líderes de empresas de diversos segmentos, portes e modelos de governança a recrutar altos executivos nas áreas de Operações Industriais e Engenharia para seus processos de profissionalização e crescimento no mercado nacional.

Guilherme também lidera nossa área de People Analytics e Avaliação Cognitiva/Comportamental, estruturando mapeamentos analíticos por meio de nossas ferramentas de Business Intelligence.

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