Nas discussões sobre governança corporativa no Brasil, é recorrente a comparação com mercados considerados mais maduros. A partir dessa referência, surge com frequência a conclusão de que ainda estamos atrasados. Essa leitura, porém, não captura completamente o momento que vivemos.
Essa leitura, porém, não captura completamente o momento que vivemos.
O Brasil não está exatamente atrás. Está em transição. E essa diferença importa.
Quando observamos com mais cuidado a realidade dos conselhos no país, o que aparece não é um cenário de imaturidade pura e simples. O que aparece é um modelo de governança que evoluiu, se sofisticou e ampliou sua agenda, mas que ainda carrega traços muito próprios da nossa formação empresarial: estruturas societárias mais concentradas, presença relevante de companhias familiares, relações de confiança historicamente fortes e uma institucionalização que, em muitos contextos, ainda avança em ritmo desigual.
Nesse contexto, a melhor pergunta não é se estamos à frente ou atrás. A pergunta mais relevante, para mim, é: em que estágio estamos e o que esse estágio revela sobre a nossa forma de governar?
Capítulo 01 Os dados mais recentes sobre os conselhos no Brasil ajudam bastante
Os dados mais recentes sobre os conselhos no Brasil ajudam bastante nessa leitura. Hoje, a maior parte dos boards brasileiros tem entre um e dois membros independentes. Isso mostra um movimento de abertura, ainda que dentro de uma lógica de equilíbrio entre visão externa e estruturas mais tradicionais. Mas, ao mesmo tempo, 39,8% dos conselhos ainda não adotam nenhum mecanismo formal de avaliação.
Esse contraste é representativo do momento atual. A relevância da governança já está amplamente reconhecida, mas sua tradução em método, disciplina e ritos institucionalizados ainda não acontece com a mesma consistência.
O contraste com o cenário internacional torna isso ainda mais claro. Globalmente, 98% dos conselhos já praticam algum tipo de avaliação formal. No Brasil, a autoavaliação aparece em 37,6% dos casos, enquanto avaliações conduzidas por terceiros independentes ainda são minoria, com 15%. Em outras palavras, não estamos mais no ponto de partida, mas ainda não consolidamos, em larga escala, uma governança com o grau de robustez que os mercados mais maduros tratam como premissa.
Capítulo 02 Há sinais relevantes de avanço, e eles merecem ser reconhecidos.
Um dos mais relevantes é a renovação recente dos boards. Hoje, 34,6% dos conselheiros iniciaram sua atuação após 2020.Esse movimento tende a ampliar repertórios e traz para a mesa perfis com experiências mais diversas. Não por acaso, os principais desafios apontados pelos conselhos passam justamente por transformação digital e inovação, seguidos por gestão de riscos, sucessão e desenvolvimento de liderança.
Esse ponto, para mim, é central. Ainda que nem todos os mecanismos estejam formalizados, há maior clareza sobre as agendas estratégicas que devem ocupar o conselho.
A mesma lógica aparece em outras frentes. Hoje, 74,5% dos conselheiros respondentes se dizem mais preparados para lidar com os desafios de ESG e sustentabilidade em 2026. E a principal barreira para a evolução dos conselhos não é a falta de consciência sobre o tema, mas a resistência à mudança por parte de acionistas e gestores, apontada por 38,3% dos respondentes.
Esse é um retrato bastante brasileiro. Em muitos casos, a agenda já mudou. O que ainda não mudou, na mesma velocidade, foi a estrutura que sustenta essa agenda.
Capítulo 03 Há outro campo em que essa distância entre intenção e prática
A amostra revela um board ainda fortemente masculinizado: 77,4% dos conselheiros são homens. As mulheres ocupam 23,3% das cadeiras de conselho no mundo, e apenas 8,4% desses colegiados são presididos por elas.
Capítulo 04 Agora, dito tudo isso, há algo que o Brasil faz muito bem
Porque, no fim, governança madura não é a que parece moderna. É a que consegue decidir melhor. Com mais independência, mais pluralidade, mais método e mais responsabilidade.
E é exatamente nessa direção que os melhores conselhos brasileiros já começaram a se mover.
Priscila Schapke
Priscila Schapke é Sócia Evermonte & Líder da Divisão de Board Search e possui sólida experiência em recrutamento executivo, atuando principalmente com posições de alta liderança em empresas nacionais e multinacionais.
Formada em Administração de Empresas com ênfase em Empreendedorismo e Sucessão pela PUCRS e certificada pelo IBGC, Priscila atua na interseção entre estratégia de negócio, sucessão e contratação de lideranças, com foco em transformação organizacional e profissionalização da gestão.
Acesso antecipado
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