Durante muito tempo, ocupar uma cadeira em conselho foi visto como o último capítulo de uma carreira executiva bem-sucedida.
Depois de anos em posições de liderança, decisões difíceis, ciclos de crescimento, crises enfrentadas e resultados entregues, o profissional chegava ao board como quem chega a um lugar de reconhecimento. Um lugar de prestígio, um movimento quase natural da carreira.
Existe mérito nessa leitura. Chegar a um conselho continua sendo algo relevante. É uma cadeira que exige reputação, repertório, vivência acumulada e credibilidade.
Na prática, um bom conselheiro sabe ler o presente, interpretar sinais, conectar riscos, desafiar premissas e ajudar a liderança a enxergar melhor os caminhos à frente. E é importante dizer, ainda que seja de conhecimento comum, que o ambiente empresarial mudou de forma profunda. Empresas de diferentes setores convivem simultaneamente com transformação digital, inteligência artificial, pressão por eficiência, mudanças regulatórias, sucessão, cultura, riscos reputacionais, tensões geopolíticas e expectativas cada vez maiores de investidores, clientes, talentos e sociedade.
Nesse ambiente, o papel do board também mudou.
Capítulo 01 O valor do conselheiro não está em executar, está em qualificar a decisão
O conselho já não existe apenas para supervisionar números, aprovar planos e acompanhar indicadores. Tudo isso continua sendo importante, mas não é mais suficiente. Boards relevantes ajudam a organização a refletir sobre o que ainda não está evidente. Questionam premissas frágeis. Elevam a qualidade das discussões estratégicas. Protegem a empresa tanto de decisões impulsivas quanto da cautela excessiva que paralisa movimentos importantes. Essa atuação exige equilíbrio.
O conselheiro não é executivo da companhia. Ele não está ali para assumir a operação, competir com o CEO ou substituir a liderança. Sua contribuição acontece em outro nível. Não se trata de comandar a gestão, mas de criar melhores condições para que a gestão decida bem. Esse ponto parece simples, mas é uma das transições mais difíceis para muitos executivos.
Durante anos, foram treinados para executar, decidir, mobilizar times e entregar resultados diretamente, sentar-se em um conselho pede uma mudança profunda de postura. O valor deixa de estar na capacidade de executar e passa a estar na capacidade de qualificar o pensamento de quem está à frente da operação. É uma mudança de identidade profissional.
Executivos brilhantes nem sempre se tornam bons conselheiros. Alguns chegam ao board carregando a mesma lógica que os fez crescer na carreira executiva. Querem resolver rápido, conduzir excessivamente, interferir em detalhes operacionais ou ocupar o centro das discussões. Levam para o conselho uma energia de gestão que, em outro contexto, foi extremamente útil, mas que ali pode gerar ruído. Mas o conselho pede outra presença.
Há uma diferença grande entre ter opinião e contribuir para uma decisão melhor.
Capítulo 02 A cadeira de conselho exige preparo contínuo, não é um prêmio de carreira
Por isso, a cadeira de conselho precisa ser tratada com a seriedade que ela exige. Não como um prêmio para quem já teve uma carreira relevante, mas como uma função que demanda preparo contínuo.
Ser conselheiro exige estudo, atualização e independência intelectual. Exige disposição para mergulhar em temas que talvez não tenham feito parte da formação original daquele executivo. Exige humildade para aprender com novas gerações, novos modelos de negócio e novas formas de pensar. Exige coragem para sustentar conversas difíceis, inclusive quando a sala prefere seguir em consenso. Também exige responsabilidade institucional.
Essa talvez seja uma das dimensões mais importantes do papel. A contribuição de um conselheiro não pode estar a serviço do ego, da nostalgia ou da preferência pessoal. Ela precisa estar a serviço da organização, de sua sustentabilidade e de sua capacidade de atravessar ciclos.
Um board de alto nível precisa de pessoas capazes de sustentar conversas profundas com serenidade. Pessoas que saibam discordar com respeito. Pessoas que tenham clareza de seus limites, mas também consciência da responsabilidade que carregam.
Por isso, o papel no board não deveria representar o encerramento de uma trajetória, mas a capacidade de continuar contribuindo em outro nível.
Priscila Schapke
Priscila Schapke é Sócia Evermonte & Líder da Divisão de Board Search e possui sólida experiência em recrutamento executivo, atuando principalmente com posições de alta liderança em empresas nacionais e multinacionais.
Formada em Administração de Empresas com ênfase em Empreendedorismo e Sucessão pela PUCRS e certificada pelo IBGC, Priscila atua na interseção entre estratégia de negócio, sucessão e contratação de lideranças, com foco em transformação organizacional e profissionalização da gestão.
Acesso antecipado
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