Tenho conversado com muitos empresários, executivos e conselheiros sobre governança nos últimos tempos, e um tema aparece com bastante frequência: a remuneração de conselhos.
É curioso porque, por muito tempo, esse foi um assunto tratado de forma mais reservada. Mas hoje, com a evolução das estruturas de governança das empresas brasileiras, essa conversa começa a ganhar mais espaço. E acho isso muito positivo.
Falar sobre remuneração de conselho não é falar apenas sobre valores. É falar sobre maturidade, responsabilidade, contribuição estratégica e sobre o papel que uma empresa espera que o seu conselho exerça.
Quando alguém me pergunta quanto ganha um presidente de conselho ou quanto deveria ganhar um conselheiro, a minha primeira reação é sempre tentar entender o contexto. Porque não existe uma resposta única. E, sinceramente, desconfio um pouco de respostas muito diretas para temas que dependem de tantas variáveis.
Uma empresa familiar que está estruturando seu primeiro conselho consultivo vive um momento completamente diferente de uma companhia listada em bolsa. Uma organização em processo de sucessão demanda um tipo de contribuição. Uma empresa em expansão internacional demanda outro. Uma companhia altamente regulada, ou passando por transformação digital, ou avaliando uma operação de M&A, também exigirá repertórios, disponibilidade e níveis de responsabilidade muito específicos.
Por isso, comparar remunerações sem olhar para o desenho de governança pode levar a conclusões bastante simplistas. Um conselho não é igual ao outro. E essa talvez seja uma das primeiras coisas que precisamos reconhecer quando falamos sobre remuneração.
Capítulo 01 Nem todo conselho tem o mesmo papel
No Brasil, ainda vemos uma certa confusão entre conselho consultivo, conselho fiscal e conselho de administração. Em algumas conversas, tudo acaba sendo colocado no mesmo pacote, como se a palavra "conselho" explicasse sozinha o nível de responsabilidade envolvido. Mas não explica.
Um conselho consultivo normalmente tem um papel de aconselhamento, troca de experiência, apoio estratégico e amadurecimento da gestão. Ele pode ser muito relevante, especialmente em empresas familiares e negócios em crescimento, mas não carrega necessariamente a mesma responsabilidade formal de um conselho de administração.
Já o conselho de administração atua em uma instância mais estruturada de governança. Ele delibera, acompanha a estratégia, supervisiona a gestão, olha para riscos, sucessão, performance e decisões de longo prazo. Em empresas maiores, especialmente listadas, essa atuação ganha ainda mais peso, porque envolve exposição regulatória, relação com acionistas, prestação de contas e impactos reputacionais relevantes. O conselho fiscal tem outra natureza, mais ligada à fiscalização, controles e conformidade.
Quando olhamos para esses três tipos de conselho, fica mais fácil entender por que as remunerações variam tanto. Não estamos falando apenas de agendas diferentes. Estamos falando de responsabilidades diferentes.
O Board Trends Brazil, pesquisa realizada pelo Evermonte Institute, mostra esse movimento com clareza. Em empresas de até R$ 50 milhões, há predominância de conselhos consultivos. Já em empresas com faturamento entre R$ 500 milhões e R$ 2 bilhões, os conselhos de administração passam a ganhar mais espaço, sinalizando uma governança mais formalizada. Em empresas acima de R$ 2 bilhões e em companhias listadas, essa formalização se intensifica ainda mais.
Esse dado traduz algo que vemos na prática: conforme a empresa cresce em porte, complexidade e exposição, a governança precisa acompanhar. E a remuneração do conselho acaba acompanhando também.
Recentemente, gravei um vídeo falando justamente sobre a remuneração de presidentes de conselho no Brasil. Trouxe algumas faixas de mercado que ajudam a dar mais concretude a essa conversa.
Como comentei no vídeo, presidentes de conselho de administração em empresas brasileiras de grande porte e capital aberto podem ter remuneração anual média entre R$ 500 mil e R$ 1 milhão. Já em empresas menores, muitas vezes familiares e com conselhos consultivos, a remuneração média anual pode variar entre R$ 250 mil e R$ 600 mil. Esses números são úteis porque ajudam a dar uma referência. Mas eu teria cuidado em tratá-los como uma régua absoluta.
Uma faixa de remuneração só faz sentido quando olhamos para o que está por trás dela. Qual é o porte da empresa? Qual é o tipo de conselho? Quantas reuniões acontecem ao longo do ano? Há comitês permanentes? O conselheiro participa de discussões estratégicas fora das reuniões ordinárias? Existe exposição regulatória? A empresa está em um momento de sucessão, expansão, crise, transformação ou profissionalização? Tudo isso muda a natureza da contribuição esperada.
Capítulo 02 A contribuição do conselho vai muito além da reunião
Quem olha de fora pode imaginar que o trabalho do conselheiro acontece apenas na reunião. Mas quem vive a dinâmica de um conselho sabe que não é bem assim.
Há preparação. Há leitura de materiais. Há conversas com acionistas, executivos e outros conselheiros. Há análise de indicadores, acompanhamento de mercado, reflexão sobre riscos e, muitas vezes, participação em temas que exigem muito mais do que algumas horas de agenda.
Em empresas mais maduras, o conselheiro não está ali apenas para validar decisões. Ele ajuda a construir melhores decisões. Ele desafia a gestão com respeito, traz repertório, amplia a visão do negócio e contribui para que a organização não olhe apenas para o curto prazo. Isso exige senioridade, claro. Mas exige também independência, preparo, disponibilidade e coragem para fazer boas provocações.
O Board Trends Brazil mostra que os principais desafios enfrentados pelos conselhos brasileiros passam por temas como transformação digital e inovação, gestão de riscos, sucessão e desenvolvimento de liderança. Essas não são pautas simples. São temas que podem mudar o futuro de uma empresa. E essa complexidade ajuda a explicar por que empresas em momentos diferentes remuneram seus conselhos de formas tão distintas.
Outro ponto que chama atenção no mercado brasileiro é o predomínio da remuneração fixa. Segundo o Board Trends Brazil, 75,2% dos conselheiros recebem remuneração fixa, e 78,9% recebem entre R$ 15 mil e R$ 30 mil mensais. A pesquisa também aponta que os valores mais elevados estão concentrados em empresas acima de R$ 2 bilhões e em companhias listadas em bolsa.
Esse dado é bastante coerente com a forma como a governança brasileira tem evoluído. Ainda somos um mercado mais conservador nesse aspecto, com uma preferência por modelos que tragam previsibilidade e preservem a independência do conselheiro.
A mesma pesquisa mostra que 70,7% dos conselheiros não têm sua remuneração vinculada ao desempenho da empresa. O estudo interpreta esse dado como um indicativo de preservação da imparcialidade nas decisões, evitando que conselheiros sejam incentivados a priorizar resultados financeiros de curto prazo em detrimento de decisões mais sustentáveis para o negócio.
Eu acho essa discussão muito importante. Existe, naturalmente, uma busca por alinhamento entre conselho e geração de valor. Mas esse alinhamento precisa ser muito bem desenhado. Se a remuneração do conselheiro estiver excessivamente conectada a métricas financeiras de curto prazo, há o risco de enfraquecer justamente uma das funções mais importantes do conselho: proteger a visão de longo prazo.
O conselheiro precisa ter independência para apoiar a gestão, mas também para contrariá-la quando necessário. Precisa ter liberdade para defender uma decisão que talvez não maximize o resultado do próximo trimestre, mas preserve a empresa nos próximos anos. Essa é uma linha fina. E é por isso que modelos de remuneração em conselhos precisam ser discutidos com tanto cuidado.
Capítulo 03 Governança é uma escolha de futuro
No fim, a diferença de remuneração entre conselhos existe porque as empresas são diferentes entre si. Elas têm portes diferentes, histórias diferentes, acionistas diferentes, momentos diferentes e riscos diferentes. Algumas estão começando a profissionalizar sua gestão. Outras estão preparando sucessores. Outras estão expandindo, captando investimento, entrando em novos mercados ou enfrentando transformações profundas.
Cada contexto pede um tipo de conselho. E cada tipo de conselho exige uma forma diferente de reconhecer a contribuição dos seus membros.
Tenho visto cada vez mais empresas brasileiras entendendo que governança não é uma formalidade. É uma escolha de futuro. E, quando o conselho é visto dessa forma, a remuneração deixa de ser apenas uma comparação de mercado e passa a fazer parte de uma decisão muito maior: que tipo de orientação, experiência e responsabilidade a empresa quer ter ao seu lado nos próximos ciclos.
Para mim, essa é a conversa que realmente importa. A remuneração é apenas uma parte visível de algo mais profundo. Por trás dela, estão as escolhas que uma organização faz sobre como quer decidir, crescer, se proteger e permanecer relevante ao longo do tempo.
Priscila Schapke
Priscila Schapke é Sócia Evermonte & Líder da Divisão de Board Search e possui sólida experiência em recrutamento executivo, atuando principalmente com posições de alta liderança em empresas nacionais e multinacionais.
Formada em Administração de Empresas com ênfase em Empreendedorismo e Sucessão pela PUCRS e certificada pelo IBGC, Priscila atua na interseção entre estratégia de negócio, sucessão e contratação de lideranças, com foco em transformação organizacional e profissionalização da gestão.
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