Por que diretores de recursos humanos seriam ótimos CEOs?

Sim, os diretores de recursos humanos seriam ótimos CEOs.

Há pouco tempo atrás, li um artigo bastante interessante na Harvard Business Review. O texto falava sobre os principais sucessores do CEO, abordando as características semelhantes entre a diretoria executiva e demais cargos do C-Level. Por incrível que pareça (considerando o viés administrativo da posição), exceto pelo COO, o executivo cujas singularidades mais se equiparavam às do CEO era o CHRO.

À vista disso, Ellie Filler desenvolveu um mapeamento de estilos de liderança, de maneira a realizar avaliações 360º em seis funções do C-Suite – CEO, CFO, COO, CIO, CHRO e CMO, onde cada profissional foi classificado a partir de 14 aspectos de liderança em uma escala de um a sete. O resultado: as características dos CHROs correspondiam fortemente às do Chief Executive Officer.

“Mary Barra, CEO da General Motors, atuou como vice-presidente de RH da montadora por 18 meses, e Anne Mulcahy, CEO da Xerox de 2001 a 2009, comandou as operações de RH da empresa por vários anos no início da década de 90.” (HBR)

Assim, nesta newsletter, pretendo falar sobre os motivos pelos quais diretores(as) de Recursos Humanos, cada vez mais, vêm ganhando espaço no pipeline de sucessão da diretoria executiva.

A pandemia de COVID-19 elevou o papel dos CHROs a um novo nível de importância. As lideranças de RH foram encarregadas de garantir a continuidade das operações das organizações, ao mesmo tempo em que protegiam a saúde e a segurança das equipes e cumpriam as regulamentações e diretrizes em constante mudança. Desde então, a função dos CHROs passou por significativas adaptações e tornou-se ainda mais relevante.

Segundo um estudo da Bain & Company, empresa norte-americana de consultoria, companhias que investem em desenvolvimento de talentos e liderança têm 2,2 vezes mais chances de alcançar um desempenho superior em relação às suas concorrentes. Isso sugere que as estratégias desenvolvidas pelos diretores da área de pessoas não só melhoram a performance organizacional, como também oferecem uma vantagem competitiva significativa, destacando a importância de priorizar o desenvolvimento contínuo e a formação de líderes dentro do âmbito organizacional.

Somando-se a isso, cabe mencionar que, apesar do papel fundamental que os profissionais de RH desempenham, ainda é raro encontrar esses profissionais ocupando a posição de CEO. Inclusive, estudos demonstram que uma proporção significativa dos CEOs provém de áreas como finanças e contabilidade – uma perspectiva muito mais numérica do que voltada à perspectiva humana.

Capítulo 01 Mas, e então? Por que líderes de RH seriam ótimos CEOs?

Capítulo 02 1. Porque são ótimos gestores

Ou seja, porque conhecem as pessoas. E estão preparados para gerir essas pessoas. E porque, sem dúvidas, uma gestão adequada do principal ativo do negócio pode trazer inúmeros benefícios.

Logo, embora grande parte dos líderes à frente da cadeira de Diretoria Executiva estejam voltados a uma visão numérica e permeados por um background técnico-administrativo, os CHROs estão se mostrando cada vez mais preparados para assumir desafios como este, agregando as particularidades de sua maior (e melhor) característica: a gestão de pessoas.

Capítulo 03 2. Porque têm capacidade técnica para desenvolver um pipeline de liderança adequado à realidade da companhia

Os CHROs possuem uma visão abrangente e estratégica das necessidades organizacionais, o que lhes confere a capacidade técnica necessária para desenvolver um pipeline de liderança alinhado com a realidade do negócio. Eles têm acesso direto aos principais indicadores de cultura, desempenho dos funcionários e dinâmicas de equipe, permitindo-lhes identificar e cultivar talentos que possuam as competências necessárias para futuras posições de liderança.

Além disso, o CHRO está profundamente envolvido na formação e no desenvolvimento de lideranças. Ele compreende como diferentes perfis de líderes podem impactar a cultura e os resultados do negócio, o que é essencial para criar um pipeline que não só preencha posições de alta gestão, mas que também reforce a cultura e os valores organizacionais de maneira contínua.

Agora, se nos perguntarmos os motivos específicos pelos quais líderes de RH seriam ótimos CEOs, a resposta está justamente na combinação dessas competências técnicas com uma compreensão aguçada das necessidades humanas e culturais da organização. Além disso, líderes de RH possuem uma visão única sobre a importância do capital humano como diferencial competitivo. Eles entendem (como ninguém) que uma organização é tão forte quanto as suas pessoas e, como CEOs, podem integrar essa perspectiva com a gestão estratégica de recursos e operações, resultando em uma liderança mais equilibrada e orientada para o longo prazo – algo que, hoje, enxergo como uma grande lacuna no mercado.

Capítulo 04 3. Porque entendem que as pessoas certas nos lugares certos podem fazer a diferença

Através de ferramentas como avaliações de desempenho, análises de potencial e mapeamento de competências, os CHROs conseguem alinhar as insuficiências da organização com as pessoas mais preparadas para supri-las, garantindo que cada colaborador esteja onde possa explorar seu potencial máximo. E um CHRO à frente da cadeira de CEO pode unir o melhor dos mundos. Na verdade, para mim, essa liderança sempre trouxe consigo uma roupagem extremamente estratégica – não só porque seu objeto de trabalho são as pessoas, mas, sobretudo, porque pode remodelar estruturas ineficientes através de um olhar apurado sobre quem as constitui.

CEOs advindos da área de RH demonstram uma abordagem centrada no ser humano para a estratégia de negócios. Seu approach intersetorial possibilita a criação e manutenção de ambientes de desenvolvimento contínuo e, por isso, quando ascendem para a diretoria executiva tornam-se capazes de impulsionar, ainda mais, o crescimento e a inovação de suas companhias. E, como CEOs, além de uma atuação intrinsecamente administrativa, essas lideranças podem utilizar sua compreensão singular da área de pessoas para direcionar sua gestão à maximização do potencial humano.

Capítulo 05 Entretanto, por que esses profissionais não são tão explorados dentro do C-Level para posições de CEO?

Porque, no final das contas, o background técnico acaba pesando na balança. E muitas companhias não estão preparadas para abrir mão da abordagem convencional. É claro que inúmeros profissionais atendem plenamente a grande parte dos requisitos da posição. Contudo, algumas competências ainda estão na lista de pontos a serem desenvolvidos – e ainda são fortemente demandados para o cargo de CEO:

Capítulo 06 Conhecimento financeiro e domínio numérico

Um estudo recente que tive acesso há pouco tempo demonstra que grande parte dos CEOs possui habilidades sólidas nas áreas financeira/administrativa, refletindo a importância dessas competências para alcançar o mais alto nível executivo. Diante dessa tendência, é oportuno que os CHROs busquem uma formação e qualificação multidisciplinar. Incorporar conhecimentos em áreas como finanças, estratégia e operações não só enriquece sua base de competências, mas também potencializa sua capacidade de contribuir de maneira mais abrangente e estratégica para a organização (e isso, basicamente, é o que se espera de um bom CEO).

Ademais, para alcançar essa posição, é fundamental que o CHRO desenvolva uma compreensão financeira robusta e se torne proficiente na análise dos números da empresa. Afinal, a capacidade de interpretar e avaliar as finanças corporativas vai além do mero entendimento dos balanços: ela proporciona ao CHRO uma perspectiva estratégica sobre os resultados da organização.

Capítulo 07 Aprofundamento técnico em People Analytics e modelos preditivos avançados

Além disso, o CHRO deve aproveitar as tecnologias emergentes para automatizar os processos da área de Recursos Humanos, aumentando sua eficiência em termos de performance e produtividade. A aplicação de inteligência artificial também oferece um enorme potencial de inovação, especialmente na geração de valor para o RH. Com a capacidade de analisar grandes volumes de dados em pouco tempo, aspectos como desempenho, probabilidade de desligamento e níveis de produção podem ser rapidamente avaliados, o que amplifica os resultados da área e eleva sua influência.

Capítulo 08 Habilidades de gestão e relacionamento intersetorial

Assim como mencionei no início deste artigo, a gestão de pessoas é uma competência central para a área de Recursos Humanos, assim como a habilidade de influenciar outros setores. Por isso, para as lideranças que almejam ocupar a cadeira de CEO, é imprescindível que essas habilidades sejam amplamente utilizadas, a fim de transformar suas aspirações de carreira em realidade. Além disso, reitero que, ao aprofundar sua visão singular sobre a cultura organizacional – que já faz parte de sua expertise – o CHRO tende a consolidar sua imagem perante as demais lideranças.

A transição para a posição de CEO vai além do domínio técnico. Ela exige uma abordagem proativa e estratégica. Superar paradigmas existentes, assumir riscos calculados e manter uma inteligência emocional sólida diante de desafios complexos são aspectos indissociáveis dessa jornada, demandando uma visão ampla e integradora. A capacidade de lidar com pressões, tomar decisões críticas e se adaptar rapidamente às mudanças do mercado também são essenciais. No entanto, à medida que esses líderes se consolidam no cargo, o resultado tende a ser bastante consistente: CHROs frequentemente se revelam excelentes CEOs.