Por que o CHRO ainda está entre os menos valorizados do C-Level?

R$ 1,48 milhão ao ano.

Esse é o valor médio total que um CHRO recebe nas maiores companhias do Brasil, segundo o Report de Remuneração Executiva 2025 da Evermonte. Parece alto? Pode até parecer. Mas é, na prática, um dos menores valores entre os principais cargos do C-Level.

Agora, o mais curioso (ou preocupante) é que nunca se esperou tanto da área de Pessoas. Nunca se falou tanto sobre cultura, liderança, propósito, transformação digital, inovação com gente no centro. E nunca foi tão difícil atrair, engajar e manter talento de alto nível.

Então por que essa conta não fecha?

O estudo analisou 4.422 executivos e mostra que, nas empresas com mais de R$ 2 bilhões de faturamento, os CEOs estão ganhando em média R$ 3,48 milhões por ano. CFOs recebem R$ 2,03 milhões. COOs, R$ 1,8 milhão. O CHRO, que em tese deveria estar no centro da estratégia, aparece no fim da fila com R$ 1,48 milhão.

Mais do que uma diferença de números, isso revela uma diferença de percepção.

Enquanto outras áreas são vistas como alavancas diretas de negócio, o RH ainda carrega a imagem de “área de apoio”. E isso precisa mudar. O CHRO de hoje é quem precisa integrar cultura, tecnologia e estratégia. Quem lidera programas de upskilling e reskilling diante da escassez de competências. Quem mede e entrega retorno sobre iniciativas de bem-estar, engajamento e produtividade. Quem personaliza a experiência do colaborador e garante que a organização seja atrativa, diversa e coerente com o que prega.

E mesmo com tudo isso, o reconhecimento financeiro continua abaixo. E não é só no salário. O estudo também mostra que o CHRO é um dos que menos recebem incentivos de longo prazo — apenas 45% têm acesso a ILP, enquanto outras cadeiras do C-Level ultrapassam os 50% ou 60%. Ou seja, menos bônus, menos retenção, menos valorização.

Mas se por um lado o mercado ainda não valoriza o suficiente, por outro, vale também uma reflexão interna. Será que os próprios profissionais de RH estão se posicionando de forma compatível com a cadeira que ocupam — ou gostariam de ocupar? Em muitos casos, ainda falta uma postura mais conectada com o todo: com o negócio, com os números, com o resultado final. Para estar no mesmo nível dos demais C-Levels, é preciso ter um repertório parecido: discutir margem, crescimento, cenário, estratégia. Influência se conquista também assim — mostrando que a agenda de pessoas é, no fim das contas, uma agenda de negócios.

É um paradoxo: o discurso sobre a importância da cultura nunca foi tão forte, mas o investimento real em quem cuida dela ainda não acompanha esse movimento. O que isso diz sobre a liderança das empresas? Se a organização ainda enxerga o time de Pessoas como custo, as decisões mais importantes continuam sendo tomadas sem quem entende de gente na sala.

E aí o problema não é da cadeira.

É de quem não percebe o valor de quem está (ou deveria estar) sentado nela.