Muitas organizações já entenderam que precisam cobrar de suas lideranças uma visão mais ampla do negócio. O que nem todas ajustaram ainda é a forma como remuneram esse tipo de atuação.
E eu não digo isso apenas em relação ao valor do pacote. Digo em relação ao horizonte que ele privilegia.
É comum esperar que um executivo forme sucessores, sustente transformações, fortaleça a cultura e tome decisões que protejam o crescimento futuro. Mas, na hora de reconhecer sua contribuição, quase todo o peso continua concentrado no salário fixo e no bônus anual. Existe aí uma contradição importante: a organização cobra uma construção de longo prazo, mas remunera, predominantemente, o resultado do exercício corrente. Por isso, incentivos de longo prazo não deveriam ser uma conversa restrita ao CFO, ao conselho ou aos acionistas. Esse também é um tema do CHRO.
Capítulo 01 O benchmark mostra quanto o mercado paga. Não mostra o que vale a pena incentivar
Dados de mercado são uma parte importante dessa discussão. Um estudo conduzido por Zoe Cullen, Shengwu Li e Ricardo Perez-Truglia para a Harvard Business Review analisou o que aconteceu quando organizações passaram a acessar uma ferramenta de benchmarking salarial. Depois do acesso, a distância entre os salários oferecidos e a mediana do mercado caiu cerca de 25%.
O dado mostra que boas referências ajudam a reduzir decisões intuitivas e aproximam a remuneração da realidade externa. Mas também delimita o que o benchmark não resolve. Ele mostra quanto o mercado está pagando. Não responde, sozinho, o que a organização deseja incentivar, por quanto tempo e para produzir qual resultado. É justamente nesse contexto que começa a contribuição mais estratégica do CHRO.
No nosso Report de Remuneração Diretoria Executiva 2026, 70,3% dos executivos brasileiros afirmam não possuir qualquer incentivo de longo prazo. Entre os instrumentos existentes, stock options aparecem em 13,6% dos pacotes, bônus de longo prazo em 10,66%, partnership em 5,64%, phantom shares em 3,01% e RSUs ou PSUs em apenas 2%.
Capítulo 02 O curto prazo mostra o que foi entregue. Nem sempre mostra o que foi construído
Isso não significa que o bônus anual esteja errado. Ele cumpre uma função importante ao conectar parte da remuneração à performance daquele período. O problema é quando esse é o único horizonte reconhecido. Um executivo pode cumprir todas as metas do ano e, ainda assim, comprometer capacidades necessárias para os próximos ciclos. Pode reduzir custos retirando competências importantes, acelerar uma transformação sem preparar o time que deverá sustentá-la ou adiar decisões sobre sucessão porque o impacto não será percebido naquele exercício.
Uma boa estrutura de incentivos precisa considerar as duas coisas. Precisa reconhecer resultado, mas também estimular decisões cujo valor só será percebido depois. Isso é especialmente importante em agendas como sucessão, cultura, desenvolvimento de lideranças e transformação organizacional. Ainda vejo muitas organizações discutindo retenção apenas quando um executivo recebe uma proposta externa. Nesse momento, surge a contraproposta, a revisão de pacote ou alguma promessa de participação futura. Em alguns casos, funciona. Mas continua sendo uma resposta reativa.
Um incentivo de longo prazo não substitui propósito, autonomia, confiança ou espaço para atuar. Também não deveria servir apenas como uma barreira financeira para impedir alguém de sair. Quando bem desenhado, conecta permanência, responsabilidade e criação de valor. O próprio report mostra que a presença desses mecanismos varia conforme a estrutura de capital. Organizações controladas por fundos de investimento apresentam incidência de 48,54%, enquanto companhias de capital aberto chegam a 44,25%. Nas organizações familiares, o índice cai para 19,75%.
Não interpreto essa diferença como uma evidência de que empresas familiares precisem menos desses instrumentos. Muitas vezes, é justamente nelas que continuidade da liderança, profissionalização da gestão, sucessão e preservação de valor entre gerações exigem uma visão mais plurianual.
O CHRO não precisa decidir sozinho qual modelo adotar. Essa construção envolve quem está na posição de CEO, conselheiros, acionistas, especialistas… Mas ele precisa estar na conversa para garantir que o plano não seja apenas financeiramente viável, e sim coerente com a estratégia de liderança e com os comportamentos que a organização deseja estimular.
No fim, o benchmark ajuda a entender quanto o mercado paga. O papel do CHRO é ajudar a decidir o que vale a pena recompensar, em qual horizonte e para construir qual futuro.
Felipe Ribeiro
Acesso antecipado
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