Por que o RH nem sempre prioriza aquilo que diz ser prioridade?

Existe uma diferença muito clara entre o que o RH diz que é prioridade e o que ele realmente prioriza no dia a dia. E não estou falando isso num tom de crítica, como se a área não soubesse o que está fazendo. Na verdade, acho que o ponto é justamente o oposto

Tenho pensado bastante sobre uma contradição que aparece o tempo todo quando a gente olha para a agenda de RH. E, para ser sincero, ela não me parece pequena. Pelo contrário. Talvez seja uma das questões mais importantes para entender onde a área está hoje e para onde ela pode ir. A contradição é a seguinte: existe uma diferença muito clara entre o que o RH diz que é prioridade e o que ele realmente prioriza no dia a dia. E não estou falando isso num tom de crítica, como se a área não soubesse o que está fazendo. Na verdade, acho que o ponto é justamente o oposto. O RH sabe, sim, o que importa. O problema é que saber o que importa e conseguir priorizar isso na prática são duas coisas bem diferentes.

Quando a gente olha para os dados da People Trends 2026, isso fica muito evidente. As prioridades declaradas fazem todo sentido. Liderança e sucessão aparecem no topo. Cultura organizacional também. Produtividade, eficiência, engajamento e retenção seguem como temas centrais. Ou seja, no plano da intenção, o RH está olhando para os pontos certos. Está olhando para aquilo que realmente sustenta o futuro das organizações. Está olhando para o que, no fim do dia, define a capacidade de uma empresa crescer com consistência, atravessar mudanças e manter gente boa dentro de casa.

Capítulo 01 Mas aí vem a realidade

Porque, quando a mesma pesquisa mostra quais são os desafios mais presentes na rotina da área, o que aparece não é exatamente uma agenda limpa de construção estratégica. O que aparece é transformação organizacional, dificuldade de desenvolver e reter lideranças, pressão por engajamento, necessidade de adaptação constante. Em outras palavras, o RH até sabe o que deveria estar construindo, mas passa uma parte enorme do tempo tentando responder ao que está pegando fogo agora. E acho que esse é o ponto que mais me chama atenção. O RH não está necessariamente escolhendo mal. Ele está tentando sobreviver dentro de um contexto em que tudo virou prioridade ao mesmo tempo.

Esse, para mim, é o verdadeiro abismo entre a idealização e a realidade.

No discurso, todo mundo concorda que cultura importa. Que liderança importa. Que sucessão importa. Que produtividade não pode ser discutida sem falar de pessoas. Que tecnologia precisa ganhar espaço. Ninguém discorda disso. Mas por que, mesmo com tanta clareza, a prática continua tão distante da intenção?

A minha leitura é que isso acontece porque o RH vive hoje uma espécie de conflito estrutural. Espera-se da área uma visão cada vez mais estratégica, mais sofisticada, mais conectada ao negócio, mais orientada por dados, mais preparada para apoiar transformação. Só que, ao mesmo tempo, a operação continua exigindo muito. As urgências continuam chegando. Os ruídos continuam batendo na porta. As lideranças continuam demandando respostas rápidas. O time continua tendo que garantir que a máquina funcione. Então o RH fica nesse lugar desconfortável de precisar construir o futuro sem conseguir tirar os olhos do presente nem por um minuto.

Capítulo 02 E isso gera uma distorção que acho importante nomear

E isso gera uma distorção que acho importante nomear. Nem sempre o que o RH prioriza é o que ele considera mais importante. Muitas vezes, o que ele prioriza é o que o contexto permite. Ou, em muitos casos, o que o contexto impõe.

Essa diferença muda tudo.

Porque, quando a gente diz que existe incoerência entre discurso e prática, pode parecer que estamos falando de falta de alinhamento, de falta de maturidade ou até de falta de clareza. E não acho que seja só isso. Em muitos casos, estamos falando de falta de condição. Falta tempo. Falta estrutura. Falta orçamento. Falta espaço para sustentar, com profundidade, as pautas que todo mundo concorda que são estratégicas.

Tem outro ponto que me parece central nessa conversa. Quando a gente fala sobre prioridades de RH, quase sempre o debate fica no campo da intenção. O que deveria estar no topo da agenda? O que importa mais? O que será decisivo para os próximos anos? Só que talvez a pergunta mais honesta seja um pouco menos elegante e muito mais prática: o que a organização está realmente disposta a sustentar?

Capítulo 03 Porque não adianta dizer que liderança é prioridade e seguir

Porque não adianta dizer que liderança é prioridade e seguir tratando o desenvolvimento de líderes como um tema lateral. Não adianta dizer que cultura importa e continuar deixando a cultura à mercç da pressão por resultado de curtíssimo prazo. Não adianta dizer que engajamento é essencial e manter lideranças despreparadas para gerir times em contextos de mudança. Não adianta dizer que tecnologia vai mudar o RH se o investimento continua tímido e a estrutura continua sobrecarregada. Em algum momento, a prática revela o que é prioridade de verdade. E, às vezes, ela revela algo bem diferente do discurso.

É por isso que acho essa discussão tão importante. Porque ela nos obriga a sair da superfície. Obriga a olhar menos para o que o RH diz que quer fazer e mais para as condições concretas em que ele está operando. Obriga a reconhecer que não basta desenhar uma agenda bonita. É preciso ter coragem para enfrentar os impedimentos que fazem essa agenda não sair do papel.

Eu, sinceramente, acho que esse é um dos debates mais relevantes para os próximos anos. Não o debate sobre o que é importante. Isso, de certa forma, já está mais claro. O debate realmente relevante é sobre por que, mesmo sabendo tanto sobre o que precisa ser feito, ainda fazemos tão pouco daquilo que realmente importa.

Talvez a resposta esteja justamente aí: o problema não é falta de consciência. É o atrito entre ambição e realidade. Você, RH, sabe qual o seu cliente? São os acionistas? O/A CEO? A diretoria? Todas as pessoas da organização? Cuidado com a resposta, ela definirá a autonomia e a capacidade da área de Pessoas de gerar resultados e olhar para o longo prazo.

E enquanto esse atrito não for tratado com mais honestidade, o RH vai continuar vivendo esse lugar desconfortável de declarar uma agenda e executar outra. Não porque não sabe o caminho, mas porque ainda está tentando abrir espaço para caminhar.

Sobre o autor

Paulo Walendorff

Associate Director · Evermonte Institute

Administrador de Empresas pela PUCRS, Mestre em Economia pela UFRGS e especialista em Gestão de Projetos pela FGV/RS, Paulo possui mais de 20 anos de experiência em auditoria, controladoria, tecnologia e recursos humanos. Ao longo de sua carreira, atuou em empresas de auditoria, consultoria, indústria de bens de capital, tecnologia e serviços financeiros, consolidando-se como um dos principais líderes executivos de RH no Sul do Brasil.

Atualmente, lidera as operações do Evermonte Institute e atua como professor convidado na PUCRS, além de contribuir com insights estratégicos sobre liderança e gestão de pessoas para o mercado corporativo.

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