Recentemente, em um alinhamento para uma posição de CEO em uma empresa familiar que estava começando a organizar seu processo de sucessão, fiz uma pergunta ao fundador, que ainda ocupava a diretoria executiva: por que você ainda é o CEO?
A pergunta não foi feita em um tom de provocação. Era uma tentativa de entender o momento da empresa, o papel da família, a maturidade do time executivo e o que ainda precisava ser construído para o próximo ciclo.
A resposta abriu uma conversa muito mais profunda do que uma discussão sobre cargo. Falamos sobre legado, confiança, conselho, sucessão, autonomia da gestão e sobre algo que, na minha visão, ainda é pouco tratado com a seriedade que merece: o lugar que o fundador pode ocupar quando deixa de ser o principal executivo da companhia.
Achei importante trazer essa conversa para cá porque sinto que esse ainda é um tema pouquíssimo discutido no mercado. Falamos bastante sobre sucessão, governança e profissionalização, mas falamos pouco sobre o papel do fundador depois que a empresa cresce. E, na minha visão, mais empresas e mais fundadores precisam olhar para isso com calma: não apenas quem será o próximo CEO, mas qual é o lugar mais estratégico para quem construiu a companhia.
O fundador não precisa deixar de ser relevante. Ele pode deixar de ser executivo. E essa diferença muda bastante a conversa.
Capítulo 01 O fundador pode ocupar uma cadeira ainda mais estratégica do que a de CEO
Durante muito tempo, a cadeira de CEO pode ter sido o melhor lugar para ele. No início, especialmente, o fundador costuma ser a pessoa que mais entende o cliente, que mais sente o mercado, que decide com mais velocidade, que conhece cada detalhe da operação e que consegue transmitir a cultura no dia a dia. Em muitos negócios, foi exatamente essa presença que fez a empresa crescer.
Só que, em algum momento, a empresa começa a pedir outra coisa. A operação fica mais complexa. As decisões passam a exigir mais estrutura. O time executivo precisa ganhar autonomia. Os sucessores precisam de espaço para amadurecer. O conselho, quando existe, precisa deixar de ser apenas uma formalidade e passar a atuar como um fórum estratégico.
É nesse momento que muitas famílias deveriam considerar com mais profundidade uma possibilidade importante: o fundador pode ocupar uma cadeira ainda mais estratégica do que a de CEO. A cadeira do conselho.
Não como um lugar menor. Não como uma transição simbólica. Mas como um lugar de visão, onde ele pode cuidar daquilo que talvez seja mais importante para a continuidade da empresa: a cultura, o longo prazo, a escolha das lideranças, a sucessão, os riscos, a governança e as grandes decisões que definem o rumo da companhia.
O fundador deixa de estar no centro da execução diária, mas continua perto das escolhas que realmente moldam o futuro. Em muitos casos, esse é justamente o lugar onde sua experiência passa a gerar mais valor. Afinal, a experiência acumulada por quem construiu uma empresa não deveria ser consumida apenas pela agenda do dia a dia. Ela pode, e deve, ajudar a orientar os próximos capítulos.
Capítulo 02 Continuar como CEO precisa ser escolha, não falta de alternativa
Essa conversa não precisa ser dura. Não precisa ser feita com pressa. E não precisa colocar a família contra a gestão, ou o fundador contra os executivos. Mas ela precisa existir. Porque, se o fundador continua como CEO, é importante entender se isso é uma escolha ou uma falta de alternativa.
Ele pode estar nessa cadeira porque ainda é a melhor pessoa para liderar a operação neste ciclo. E, nesse caso, ótimo. Há muitos contextos em que isso faz sentido. Mas, se ele continua ali porque não há sucessor preparado, porque o conselho não tem força, porque os executivos não têm autonomia, porque a família evita falar sobre o tema ou porque ninguém desenhou um novo papel para ele, então a empresa talvez esteja adiando uma transição relevante. E adiar uma transição também é uma decisão.
Muitas vezes, o fundador não resiste à mudança porque quer concentrar poder. Ele resiste porque ninguém mostrou, de forma clara, qual seria seu próximo lugar. E isso é muito humano. Para quem fundou uma empresa, o negócio raramente é apenas um negócio. É uma parte da própria vida. É uma história de construção, sacrifício, risco e identidade. Falar em deixar a cadeira executiva sem construir um novo papel relevante pode soar como perda de espaço.
Mas não precisa ser assim. O conselho pode ser esse novo lugar. Isso não diminui o legado. Ao contrário, pode ser uma das formas mais maduras de preservá-lo.
No fim, a reflexão que eu queria deixar é simples: se o fundador ainda está na cadeira de CEO, que seja porque esse é o melhor lugar para ele contribuir agora. Não porque a empresa não preparou outro caminho. Não porque a família evitou a conversa. Não porque o conselho ainda não assumiu seu papel. Não porque ninguém conseguiu imaginar um novo lugar para ele.
Porque existe, sim, um lugar muito estratégico para o fundador depois da operação. Em muitas empresas familiares, esse lugar é o conselho. Não como ponto final da trajetória, mas como a cadeira de onde ele pode ajudar a companhia a continuar crescendo sem precisar estar no centro de tudo.
Guilherme Abdala
Acesso antecipado
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