Quem são as cinco pessoas-chave do seu C-level?

Andei fazendo essa pergunta em algumas conversas com executivos e decidi trazer essa reflexão para compartilhar com vocês também. Eu confesso que as respostas foram bem surpreendentes.

Isso me fez pensar que, em muitas organizações, ainda existe uma distância grande entre reconhecer uma pessoa como importante e, de fato, tratá-la como tal. Porque uma coisa é saber quem são os profissionais mais relevantes para a continuidade do negócio. Outra, bem diferente, é traduzir essa criticidade em prioridade de retenção.

E talvez esse seja o ponto que mais importa aqui. Em geral, a discussão sobre retenção começa cedo demais em temas como remuneração, benefícios, clima, cultura ou plano de carreira. Tudo isso conta, claro. Mas existe uma pergunta anterior, mais estratégica do que todas essas: você sabe quem são as pessoas que o seu negócio não pode se dar ao luxo de perder?

Não estou falando, necessariamente, dos cargos mais altos ou das posições mais visíveis. Estou falando de quem sustenta partes críticas da empresa de um jeito que nem sempre aparece no organograma. Gente que conecta áreas, dá tração à execução, estabiliza a operação, concentra conhecimento difícil de substituir e ajuda o negócio a funcionar com consistência, especialmente em momentos mais sensíveis. Toda empresa tem pessoas assim. O problema é que nem toda liderança sabe exatamente quem elas são e, quando sabe, nem sempre age como se soubesse.

É por isso que, para mim, esse não é um tema só de RH. Nem todo CEO ou C-level precisa dominar, em detalhe, a estratégia de retenção da empresa. Mas toda liderança deveria saber onde está sua dependência crítica de pessoas. Porque, quando alguém realmente importante sai, o impacto não aparece só na vaga em aberto. Ele aparece na perda de ritmo, na queda de previsibilidade, na decisão que demora mais, na equipe que perde referência e na operação que passa a exigir mais esforço para entregar o mesmo.

Capítulo 01 A partir do momento em que essa criticidade fica clara, a conversa muda de nível

A partir do momento em que essa criticidade fica clara, a conversa muda de nível. A pergunta deixa de ser apenas “como reter melhor?” e passa a ser “o que estamos fazendo, de forma concreta, para manter perto as pessoas que sustentam partes essenciais do negócio?”. E aí sim entram as estratégias de retenção. Algumas passam por reconhecimento. Outras por escopo, autonomia, perspectiva de crescimento, sucessão bem desenhada, exposição a desafios relevantes e clareza de futuro. E, evidentemente, passam também por remuneração.

Essa, inclusive, foi uma reflexão que apareceu com força nas discussões que tivemos a partir do nosso estudo de remuneração executiva. Remuneração é, sim, uma alavanca importante de retenção, mas está longe de ser a única.

Na prática, isso significa que reter esses profissionais não se trata só de pagar bem. Porque tratar de forma genérica pessoas que geram impactos muito diferentes para a empresa costuma ser um erro. E quase sempre ele só fica visível quando alguém sai.

Por isso, encerro com uma provocação simples: se uma dessas pessoas saísse amanhã, o que aconteceria de verdade com a sua empresa?

Sobre o autor

Guilherme Neves

Sócio Evermonte & Líder da Operação de Porto Alegre

Sócio Evermonte & Líder da Operação de Porto Alegre, Guilherme ingressou no mercado de recrutamento de executivos em uma consultoria multinacional com atuação no sul do Brasil, tendo também atuado em uma grande multinacional industrial do segmento químico. Ao longo dos anos, tem auxiliado líderes de empresas de diversos segmentos, portes e modelos de governança a recrutar altos executivos nas áreas de Operações Industriais e Engenharia para seus processos de profissionalização e crescimento no mercado nacional.

Guilherme também lidera nossa área de People Analytics e Avaliação Cognitiva/Comportamental, estruturando mapeamentos analíticos por meio de nossas ferramentas de Business Intelligence.

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