Substituir pode ser necessário. Desenvolver pode ser mais inteligente.

Em muitos momentos, uma empresa olha para uma cadeira executiva e percebe que algo mudou.

A liderança que antes parecia perfeitamente aderente ao negócio começa a gerar dúvidas. O ritmo da companhia mudou, a pressão por resultado aumentou, o conselho passou a cobrar mais previsibilidade, a operação ficou mais complexa, o mercado exigiu outro tipo de resposta. De repente, aquele executivo que entregou muito durante anos passa a ser observado com uma lente diferente.

Isso acontece com frequência. E, na maioria das vezes, não acontece de uma hora para outra.

O que vejo nas conversas com empresas, conselhos e lideranças de RH é que esse tipo de dúvida costuma surgir em fases de transição. A companhia cresceu. Mudou de porte. Profissionalizou a gestão. Recebeu investimento. Entrou em um novo mercado. Passou a precisar de mais disciplina financeira, mais integração entre áreas ou mais sofisticação na tomada de decisão.

Nesses momentos, é natural que a alta gestão seja revista. O cuidado está em não transformar toda revisão em substituição.

Capítulo 01 Nem todo desalinhamento significa que o executivo deixou de ser bom

Nem todo desalinhamento significa que o executivo deixou de ser bom. Às vezes, significa que a cadeira mudou mais rápido do que a pessoa foi preparada para acompanhar. Às vezes, o mandato ficou mais complexo, mas a conversa sobre esse novo mandato nunca foi feita com clareza. Às vezes, a empresa passou a exigir um comportamento diferente, mas continuou reconhecendo e remunerando os mesmos comportamentos do ciclo anterior.

Esse é um ponto importante porque, em posições executivas, o histórico importa. Um profissional que conhece o negócio, tem legitimidade interna, atravessou ciclos difíceis e construiu relações relevantes com clientes, times e acionistas carrega um valor que não aparece apenas no currículo. Existe uma memória institucional ali. Existe confiança. Existe leitura de contexto. Claro que isso não sustenta tudo.

Há situações em que a troca é necessária. Quando existe perda de confiança, resistência consistente à mudança, baixa entrega recorrente ou um desalinhamento muito grande entre o perfil do executivo e o novo momento da empresa, insistir pode ser mais caro do que substituir. Algumas cadeiras realmente mudam de natureza. O que antes exigia expansão pode passar a exigir eficiência. O que antes dependia de relacionamento pode passar a depender de dados, governança e previsibilidade. O que antes era uma agenda de construção pode virar uma agenda de controle, escala ou transformação.

Mas entre manter por apego e trocar por ansiedade existe um espaço que as empresas precisam ocupar melhor: o desenvolvimento do executivo.

Pense em uma liderança comercial que foi decisiva para o crescimento da companhia. Durante anos, esse executivo abriu mercado, trouxe clientes, formou time e ajudou a empresa a ganhar tração. Em um novo ciclo, porém, a organização passa a precisar de uma venda mais qualificada, com maior controle de margem, previsibilidade de forecast, disciplina de pricing e integração com operação e finanças. Esse profissional perdeu valor? Não necessariamente.

Talvez ele precise mudar a forma de operar. Talvez precise de novos indicadores, de um time com outras competências, de mais dados para decidir, de um modelo de incentivo que não premie apenas volume. Talvez precise entender que crescer a qualquer custo já não serve para o momento da empresa.

A mesma lógica vale para outras cadeiras. Um CFO que antes era valorizado por controle pode precisar assumir um papel mais forte de business partner. Um COO que entregava bem em uma operação menor pode precisar desenvolver mais capacidade de padronização, automação e gestão de escala. Um CHRO que historicamente cuidava de processos pode ser chamado a liderar sucessão, cultura e transformação organizacional. Um CEO de empresa familiar pode ter que aprender a transitar melhor entre família, conselho e gestão profissional. As cadeiras evoluem. E a evolução da cadeira não deveria, por si só, invalidar quem a ocupou até aqui.

Capítulo 02 Performance, perfil ou desenvolvimento: três problemas que não são iguais

O desafio está em separar três situações que muitas vezes são tratadas como se fossem iguais. Existe o problema de performance, quando o executivo tem clareza, recursos e condições, mas não entrega. Existe o problema de perfil, quando o novo mandato exige características muito distantes das forças daquele profissional. E existe o problema de desenvolvimento, quando há potencial, legitimidade e vontade de evoluir, mas falta repertório, exposição, suporte ou clareza.

Quando a empresa coloca tudo na mesma categoria, corre o risco de tomar uma decisão simplista para um problema complexo.

Substituir uma liderança executiva é uma decisão relevante. Não envolve apenas encontrar alguém tecnicamente melhor no mercado. Envolve tempo de adaptação, curva de confiança, leitura cultural, impacto no time, risco de perda de continuidade e custo de oportunidade. Em uma posição crítica, a chegada de um novo executivo pode acelerar uma transformação, mas também pode gerar ruídos importantes se o diagnóstico anterior não tiver sido bem feito.

Por isso, o tema não deveria ser tratado como uma disputa entre "manter" e "trocar". A decisão mais madura começa antes, na qualidade do diagnóstico.

O executivo entende o que mudou no negócio? A empresa conseguiu traduzir esse novo ciclo em mandato claro? Os incentivos estão alinhados ao comportamento esperado? O conselho e a liderança estão cobrando a mesma coisa ou cada parte da organização espera um resultado diferente? Há uma estrutura mínima para que essa pessoa atue em outro nível? Essas perguntas não são burocráticas. Elas evitam que a empresa tente resolver, por meio de uma substituição, um problema que na verdade é de governança, desenho organizacional ou clareza estratégica.

O nosso Report de Remuneração Executiva 2026 reforça uma leitura que conversa diretamente com esse tema: muitas organizações ainda concentram grande parte de sua lógica de atração e retenção no curto prazo, enquanto instrumentos de desenvolvimento, permanência e alinhamento de longo prazo aparecem de forma mais seletiva. Também chama atenção como benefícios ligados à educação executiva e mecanismos mais sofisticados de retenção ainda são menos disseminados do que os componentes mais tradicionais do pacote.

Isso revela uma contradição comum no mercado. As empresas querem lideranças preparadas para transformação, mas nem sempre criam as condições para que essas lideranças se transformem. Querem visão de longo prazo, mas muitas vezes organizam reconhecimento, remuneração e cobrança em ciclos curtos. Querem sucessão, mas ainda tratam desenvolvimento como uma ação pontual, e não como parte da estratégia.

Desenvolver um executivo não é oferecer um curso isolado nem uma mentoria genérica quando a situação já ficou crítica. Desenvolvimento executivo precisa estar conectado ao momento da empresa, ao plano de crescimento, à cultura desejada e às decisões que aquela liderança terá que tomar nos próximos anos.

Em alguns casos, desenvolver significa aproximar o executivo de discussões mais estratégicas com o board. Em outros, significa dar exposição a temas de tecnologia, dados, eficiência ou transformação. Pode significar redesenhar a equipe para que ele saia da operação e atue em um nível mais estratégico. Pode exigir uma mudança no pacote de incentivos, para que a remuneração não continue reforçando comportamentos que já não servem ao novo ciclo. E pode, inclusive, levar a uma transição bem feita.

Desenvolver não significa preservar alguém a qualquer custo. Também não significa ignorar baixa performance. Significa reconhecer que bons executivos são um ativo caro, escasso e difícil de repor. Quando há potencial real, confiança preservada e alinhamento com o futuro da companhia, investir na evolução dessa liderança pode ser mais inteligente do que simplesmente buscar fora uma resposta que talvez já exista dentro da organização.

A troca continuará fazendo parte da vida das empresas. Em muitos casos, será o caminho correto. Mas a substituição deveria ser consequência de um diagnóstico consistente, não de uma reação imediata ao desconforto de uma fase de mudança.

No fim, empresas maduras não são apenas aquelas que sabem contratar bons executivos. São também aquelas que sabem desenvolver, reposicionar e desafiar as lideranças que já conhecem o negócio e que podem continuar gerando valor em um novo contexto.

Antes de descartar um executivo que ajudou a companhia a chegar até aqui, talvez valha olhar com mais cuidado para o ciclo que começa agora. Porque, muitas vezes, o que precisa mudar não é a pessoa. É o jeito como a empresa prepara essa pessoa para liderar o próximo momento.

Sobre o autor

Augusto Fontoura

Executive Director & Líder da Operação Evermonte Paraná

Augusto, profissional com formação em Administração de Empresas e Especialização em Gestão Comercial pela renomada Fundação Getúlio Vargas, acumula uma sólida trajetória na liderança de operações no mercado de Executive Search. Seu impacto significativo foi evidente ao comandar operações em uma multinacional nos estados do Paraná e Santa Catarina. Ao longo de sua carreira, Augusto desempenhou papéis cruciais, assumindo a liderança do relacionamento com clientes e executivos.

Na Evermonte, atualmente atua como Executive Director & Líder da Operação Evermonte Paraná, liderando a operação da empresa no Paraná. Sua contribuição vai além, pois desempenha um papel essencial ao auxiliar as principais empresas da região em seus processos de profissionalização e transformação cultural.

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