Todo mundo ama falar de cultura. Mas ninguém quer pagar por ela.

Tem uma pergunta que a gente precisa continuar fazendo — e que ainda incomoda muita gente: Por que o CHRO segue sendo uma das funções menos reconhecidas da alta liderança?

Segundo o Report de Remuneração Executiva 2025, do Evermonte Institute, em empresas com faturamento superior a R$2 bilhões, o pacote total médio dessa posição é de R$1,48 milhão por ano. Um valor bem abaixo do que recebem outros executivos da alta gestão. O CEO, por exemplo, chega a R$3,48 milhões. O CFO está em R$2 milhões. O COO, em R$1,8 milhão.

A diferença não está só na remuneração. Ela revela uma forma de pensar — e de priorizar — que continua desatualizada.

Capítulo 01 O paradoxo está escancarado

Vivemos uma era em que cultura organizacional, saúde mental, engajamento, diversidade e experiência do colaborador ocupam espaço central nas discussões. Ao mesmo tempo, nunca foi tão difícil formar e manter equipes qualificadas, liderar transformações com consistência e construir um ambiente que de fato estimule performance sustentável.

Apesar disso, o papel de quem cuida desses temas segue, em muitos casos, subvalorizado dentro das empresas. O CHRO continua sendo chamado para a conversa depois que a decisão já foi tomada. Continua recebendo menos incentivo de longo prazo, menos espaço político e menos liberdade para influenciar a estratégia como um todo.

Capítulo 02 Por que essa conta ainda não fecha?

Ainda existe, em boa parte do mercado, uma visão antiga sobre a área de Recursos Humanos. Mesmo sem dizer em voz alta, muitas empresas ainda enxergam a função como suporte. Como se cuidar de pessoas fosse algo importante, mas não exatamente essencial para a sustentabilidade e sucesso do negócio.

Esse tipo de visão gera decisões míopes. Quando o RH é excluído das discussões que moldam o futuro da empresa, os efeitos aparecem: dificuldade de engajar lideranças, rotatividade elevada, perda de identidade cultural, desalinhamento entre discurso e prática, entre outros problemas difíceis — e caros — de resolver.

Capítulo 03 Mas essa mudança não depende só das empresas

Também passa por quem ocupa essa cadeira hoje.

O papel do CHRO mudou. Hoje, espera-se alguém que entenda o negócio, saiba lidar com números e tenha segurança para participar das decisões que definem os rumos da empresa. E a verdade é que nem sempre esse preparo acompanha a velocidade da mudança. E tá tudo bem. Esse é um movimento em construção.

Falar sobre cultura, clima ou inclusão segue sendo essencial. Mas, hoje, isso precisa estar mais diretamente conectado à performance, aos resultados e às decisões que sustentam o crescimento da empresa. Quanto mais clara for essa conexão, maior é a força da mensagem — e maior também o espaço que o RH conquista na prática.

O CHRO que atua com essa visão amplia seu campo de influência. Mostra que não está só acompanhando a estratégia, mas ajudando a definir os caminhos. E quando isso acontece, o reconhecimento deixa de ser promessa e começa a virar realidade.

Capítulo 04 Valor se mede, também, pela ausência

Quando o RH é tratado como segundo plano, muita coisa deixa de acontecer. Contratações erradas se tornam padrão. Processos frágeis continuam sendo repetidos. Líderes despreparados seguem sendo promovidos. E a cultura da empresa começa a se esvaziar.

Por outro lado, quando o RH atua com profundidade, comprometimento e visão de negócio, os efeitos se espalham. O clima melhora, a produtividade aumenta, os conflitos diminuem e o time certo permanece. Tudo isso influencia — direta ou indiretamente — o que aparece nos resultados.

Mas para isso acontecer, é preciso mais do que boa vontade. É preciso ter espaço real para atuar. Orçamento, acesso, confiança e estrutura compatível com o desafio.

Se o futuro das empresas depende de gente, por que quem cuida disso continua recebendo o menor reconhecimento?

Não dá mais para dizer que pessoas são prioridade enquanto quem lidera essa pauta continua sendo ignorado em decisões relevantes. Se o CHRO ainda não tem influência, talvez o problema não esteja na função — mas na forma como a organização interpreta o papel dela.

Cultura não se mantém sozinha. Ela precisa de alguém que cuide, que defenda, que sustente. E esse alguém precisa ter lugar — não só no organograma, mas nas decisões que moldam o futuro da empresa.