Você chamaria de “recuo” uma decisão que te levou à diretoria?

Durante anos, a gente mediu sucesso com base no tempo: tempo de casa, tempo no cargo, tempo até a diretoria. Faz sentido. O tempo ainda é uma variável muito considerada nesses processos — e, muitas vezes, a menos compreendida.

Mas o estudo Progressão de Carreira em RH, lançado pelo Evermonte Institute com base na análise de 200 executivos da área, mostra que tem muita coisa que o tempo não explica. A média de 15 anos e 8 meses até a diretoria diz pouco sobre o caminho real. E quase nada sobre o que foi exigido ao longo dele.

No papel, acompanhar o tempo parece fazer sentido. Mas o tempo, sozinho, não mostra o que foi exigido. Não mostra o que cada etapa cobrou de quem chegou lá.

Capítulo 01 Nem sempre é sobre tempo. Às vezes, é sobre escolhas.

A média dos ciclos é clara: cerca de 7 anos na gerência, mais 7 anos na diretoria. Em setores como Serviços Financeiros, o avanço acontece em menos de 12 anos. Em Bens de Consumo, pode passar de 20.

Mas tem algo que os dados do estudo escancaram — e que pouca gente considera: a progressão não está só no tempo que levou, mas nas decisões que sustentaram o percurso.

O que diferencia uma trajetória não é só o cargo alcançado, mas o que se enfrentou entre um cargo e outro. Quem foi ouvido. O que foi entregue. Onde se teve que bancar uma escolha impopular. Isso é o que molda a densidade da jornada.

Capítulo 02 Recuo ou estratégia?

Mais da metade dos executivos ouvidos já passou por pelo menos um downgrade. Isso mesmo: aceitaram um cargo aparentemente menor. E sabe o que aconteceu com eles? Chegaram à diretoria igual — e, em muitos casos, até mais rápido.

Os dados mostram que 98,1% dos profissionais que passaram por downgrade chegaram ao cargo de Diretor ou além. O tempo até o topo não aumentou. Esses movimentos, que muitos ainda chamam de “recuo”, na verdade foram atalhos.

Capítulo 03 Crescer sem mudar o crachá

Grande parte dos profissionais de RH que chegam à diretoria não fez isso pulando de cargo em cargo. Fez mudando de direção ao longo do caminho.

Trocar de área. Assumir um projeto fora do escopo. Fazer um movimento lateral. Pausar para estudar. Mudar de setor. Decidir voltar um passo para ganhar tração depois.

Essas transições não entram na conta oficial de promoções — mas muitas vezes são o que torna a progressão possível. Elas não aparecem como avanço no organograma, mas representam viradas de rota que exigem leitura de contexto, segurança nas escolhas e, quase sempre, um alto custo pessoal.

São escolhas que, no papel, parecem neutras. Mas que, na prática, fazem toda a diferença entre seguir no jogo ou chegar ao topo.

É por isso que tempo, por si só, diz pouco. Tem uma diferença enorme entre ter 10 anos de experiência — e repetir a mesma experiência por 10 anos. Duas trajetórias podem levar o mesmo tempo e ter profundidades completamente diferentes. O que conta é o quanto se aprendeu, se arriscou e se entregou ao longo do caminho.

Capítulo 04 O que realmente importa na progressão

Eu acredito que a pergunta que precisamos fazer não é “em quanto tempo alguém vira diretor?”, mas sim: “o que essa pessoa construiu até chegar lá?”

Porque no RH, progressão não se mede só em cargos. Se mede em impacto. Em influência. Em decisões difíceis. Em sustentar uma agenda de pessoas mesmo quando ninguém está olhando pra ela.

Durante muito tempo, a gente aprendeu a ver progressão como uma linha reta. Cargo após cargo. Título após título. Uma escada previsível, com degraus claros.

Mas no RH, quase nunca é assim.

Tem profissional que avança depois de recuar. Tem quem ganha densidade trocando de lado. Tem quem passa anos no mesmo cargo — e, nesse tempo, se torna peça-chave da área.

Essas trajetórias não seguem um modelo. E talvez seja justamente isso que torna esse caminho mais sólido.

A prática já mostrava. Agora os dados confirmam: crescer em RH não é seguir um plano. É sustentar escolhas, mesmo quando elas não vêm com um título novo.