Você confiaria sua promoção à opinião da sua equipe?

Já participei de processos de Avaliação 360°. Vi de perto como funcionam e, mais importante, como deixam de funcionar. E tenho convicção: como ferramenta formal de avaliação, o 360° não entrega o que promete.

A ideia, no papel, é ótima. Ao invés de concentrar o feedback em uma única fonte – geralmente o gestor direto – o processo (supostamente) amplia a visão: entra a opinião da equipe, dos pares, dos outros líderes e, eventualmente, até dos clientes. A intenção é capturar todas as nuances do comportamento de um profissional, especialmente de quem está em posição de liderança.

É uma boa lógica. Afinal, tem líder que impressiona a diretoria, mas é um desastre no dia a dia. Já vi profissionais que pareciam incríveis para os superiores, mas que, na prática, eram difíceis com os pares e insuportáveis com a própria equipe. A proposta do 360° é justamente revelar essas camadas que a hierarquia costuma esconder.

Mas aí vem o problema: a forma como as empresas estão usando a ferramenta.

Muita gente aplica o 360° com viés avaliativo. Usa os resultados para promoções, bônus, corte de pessoas. E é aí que a coisa se perde. A partir do momento em que eu sei que o que disser pode impactar a trajetória de alguém, penso duas vezes. E, muitas vezes, escolho não falar. Acontece o que eu chamo de troca de amenidades. Ninguém quer se indispor com ninguém. Eu alivio no que digo sobre meu colega, ele alivia no que diz sobre mim, e seguimos todos com um falso sentimento de harmonia.

Vi empresas gastarem semanas rodando o processo, para no final simplesmente descartarem as notas dos pares e colegas. Porque estavam todas altas demais. Porque ninguém quis ser o “vilão” que apontou um problema real. Porque ficou claro que aquilo não refletia o dia a dia.

É como nas corridas de Uber. Quantas vezes você deu uma ou duas estrelas pra alguém, mesmo com uma corrida ruim? Provavelmente poucas. A gente empatiza. Pensa no impacto. E deixa de ser justo. No fim, quem realmente foi excelente não se destaca. E quem foi mediano passa ileso. É exatamente isso que vejo acontecer com o 360° em muitas empresas.

O que eu defendo é o seguinte: o 360° pode ser uma excelente ferramenta de desenvolvimento. Desde que seja usado com esse propósito – e só com esse propósito.

Quando eu tiro da frente a recompensa e a punição, abro espaço para o feedback genuíno. Aquele que realmente ajuda a pessoa a crescer. E não estou falando de dar nota. Estou falando de fazer perguntas que provocam reflexão. O que essa pessoa precisa começar a fazer? O que ela deveria parar? O que ela já faz bem e precisa manter?

Quando eu pergunto isso para alguém sobre um colega, e essa resposta não está atrelada a nenhum tipo de decisão que vá impactar financeiramente ou hierarquicamente a pessoa avaliada, o que eu recebo de volta tende a ser muito mais honesto. E, portanto, muito mais útil.

É claro que existe o argumento técnico. Dá pra construir modelos com comitês de calibragem, para tentar corrigir desvios, revisar as notas dos gestores, cruzar feedbacks de diferentes grupos. Já vi tentativas assim. Mas mesmo com todo esse aparato, se a cultura da empresa não apoia o feedback aberto, se as pessoas não se sentem seguras para falar, se a liderança não dá o exemplo, tudo isso vira fachada.

E olha que o problema não é novo. O 360° está aí desde os anos 90. O que mudou foi a forma como o mercado o reapresentou. Hoje, com ferramentas tecnológicas e plataformas de gestão de performance, ficou fácil aplicar. Mas o que muitos não perceberam é que o risco não está na ferramenta. Está na expectativa em torno dela.

Empresas aplicam o 360° com a ilusão de que vão resolver sua cultura de feedback. E se frustram quando descobrem que, na verdade, só evidenciaram algo mais profundo: as pessoas evitam se envolver com o impacto que suas palavras podem gerar sobre os outros.

Entendo o apelo. A proposta de diluir o peso do julgamento em vários públicos é justa. No papel, se cada grupo representa 25% da nota final, você diminui o risco de um gestor enviesado tomar decisões unilaterais. Mas, na prática, essas notas muitas vezes vêm carregadas de subjetividade, favoritismo, medo ou conveniência.

Já vi colegas combinando nota. Já vi gestores selecionando quem da equipe poderia avaliá-los. Já vi empresas rodarem o processo mais de uma vez, insistindo mesmo depois de constatarem que os resultados não faziam sentido. O caminho, pra mim, é outro.

Se for pra usar o 360°, que seja com a certeza de que isso é para ajudar você a crescer. Não vai impactar seu bônus. Não vai te impedir de ser promovido. Vai te mostrar como você está sendo percebido e o que pode fazer a respeito. Só isso. E isso, por si só, é muito.

O que não dá é seguir usando o 360° como régua de desempenho e depois se perguntar por que as pessoas continuam se esquivando da conversa. No fim das contas, o 360° não é o problema. O problema é a forma como as organizações estão lidando com ele. Está todo mundo sendo avaliado… e, talvez, ninguém esteja dizendo a verdade