Você não está pronto para a Diretoria. E isso pode ser uma boa notícia.

Você quer chegar à diretoria. Isso é legítimo. Mas talvez você ainda não esteja pronto para dar esse passo. E tudo bem. Essa pode ser uma boa notícia.

Eu sei que essa frase pode soar dura num primeiro momento. Principalmente se você está vivendo uma fase boa, entregando, sendo reconhecido, sentindo que "já passou da hora". Mas deixa eu te contar por que eu gosto desse tipo de conversa. Porque, quando ela acontece no momento certo, ela pode salvar uma carreira. E, mais do que isso, ela protege bons profissionais de caírem numa armadilha comum: confundir vontade de crescer com prontidão para sustentar o próximo nível.

Há pouco tempo, eu tive exatamente essa conversa com um gerente de operações do setor de bens de consumo. Um executivo muito competente, com presença, com energia, com visão prática e uma boa leitura de chão de fábrica. Está num ótimo momento de carreira. Resultados consistentes, respeito do time, confiança da liderança. E, como é natural, ele está ansioso para fazer a transição para a diretoria.

Ele me disse algo nessa linha: "Neves, eu sinto que estou pronto. Quero dar o próximo passo ainda este ano."

E eu respondi com uma pergunta que, francamente, eu faço com alguma frequência: "Você quer ser promovido ou quer estar preparado quando sentar na cadeira?" Ele riu. Aquele riso de quem entendeu a provocação, mas também sentiu o peso dela.

Eu continuei: "Vamos com calma. Você está muito bem. Mas me diz uma coisa: você quer mesmo encurtar esse caminho ou você quer usar esse tempo para cultivar o terreno? Para estudar, amadurecer repertório, ganhar exposição e chegar com mais consistência?"

E aqui entra o ponto central do artigo. Às vezes, não estar pronto ainda é uma das melhores notícias que você pode receber.

Capítulo 01 A diretoria exige um tipo de influência que quase ninguém treina

Na gerência, mesmo em posições mais sêniores, você ainda consegue medir muito do seu sucesso pelo que você controla. Você organiza, define prioridades, cobra, ajusta rota e entrega. Na diretoria, o jogo muda. O seu impacto vem muito menos do "controle" e muito mais da capacidade de influenciar decisões que atravessam áreas, egos, interesses, orçamento e política interna.

E aqui eu não estou demonizando "política", tá? Política existe em qualquer organização. A questão é: você sabe navegar isso sem perder a essência? Você consegue discordar sem romper? Negociar sem se dobrar? Sustentar posição com dados e com presença? Tem gente que só descobre que não tem essa musculatura quando já está com "Diretor" no título e uma pressão que não dá para pausar.

Quando você entende que ainda não é a hora, você ganha um presente: o tempo de construir esse tipo de influência com menos risco e mais suporte.

Diretoria é menos sobre saber muito e mais sobre enxergar mais. Tem executivos excelentes que dominam um pedaço do negócio com profundidade, mas ainda não ampliaram o olhar para o todo. Estou falando de conseguir conversar de igual para igual sobre o negócio inteiro. Sobre decisões que mudam rota. Sobre trade-offs reais. Sobre o custo de uma escolha que parece boa na operação, mas que pode ser ruim para a companhia como sistema.

No caso desse gerente, por exemplo, era nítido que ele tinha uma cabeça operacional muito forte. Mas ele mesmo reconhecia que ainda tinha pouca exposição a decisões corporativas mais amplas, principalmente quando o assunto era finanças e governança. E isso não é um defeito. É só um sinal de que existe um caminho de preparação antes do salto.

Capítulo 02 O melhor momento para cultivar o terreno é antes de precisar

Foi exatamente o que eu sugeri para esse executivo. Em vez de tratar a diretoria com urgência, usar os próximos meses como um período deliberado de fortalecimento. De buscar conversas diferentes, se expor a projetos mais transversais, entender mais a lógica do negócio como um todo, refinar comunicação, aprimorar postura executiva. Em outras palavras: cultivar o terreno.

E eu percebi algo interessante na reação dele. Quando ele saiu do "eu preciso virar diretor agora" e entrou no "eu quero estar pronto para ser um bom diretor", o olhar mudou. A ansiedade baixou. E a estratégia apareceu. Isso, para mim, é um sinal forte de maturidade.

Se você está lendo isso e pensando "mas eu quero muito", ótimo. Continue querendo. Ambição faz parte. A pergunta que eu te convido a fazer é outra: você quer o título ou você quer sustentar o cargo?

Porque existe uma diferença enorme entre chegar e permanecer com consistência. Entre ocupar e liderar de verdade. E eu te digo com tranquilidade: muita gente boa se atrapalha não por falta de talento, mas por pressa.

Então, se alguém te disse que talvez ainda não seja a hora, não transforme isso automaticamente em frustração. Pode ser um alerta amigo. Pode ser uma janela de preparação. Pode ser, sim, uma boa notícia.

E, se você quiser, eu deixo uma última provocação aqui, bem direta: se amanhã você recebesse o "sim", você estaria mais feliz… ou mais tenso?

A resposta costuma dizer muita coisa.

Sobre o autor

Guilherme Neves

Sócio Evermonte & Líder da Operação de Porto Alegre

Sócio Evermonte & Líder da Operação de Porto Alegre, Guilherme ingressou no mercado de recrutamento de executivos em uma consultoria multinacional com atuação no sul do Brasil, tendo também atuado em uma grande multinacional industrial do segmento químico. Ao longo dos anos, tem auxiliado líderes de empresas de diversos segmentos, portes e modelos de governança a recrutar altos executivos nas áreas de Operações Industriais e Engenharia para seus processos de profissionalização e crescimento no mercado nacional.

Guilherme também lidera nossa área de People Analytics e Avaliação Cognitiva/Comportamental, estruturando mapeamentos analíticos por meio de nossas ferramentas de Business Intelligence.

Copiar link Ver outros artigos de Guilherme Neves