Você quer chegar à diretoria. E quem vai cuidar da planta no dia seguinte?

Algum tempo atrás, numa indústria de médio porte, o gerente de operações sentou comigo para falar de carreira. Chegou animado, com apresentação de resultados na mão, e disse: “Neves, os números estão aí. Em dois ou três anos quero estar na diretoria. Esse é o meu plano.”

A conversa ia bem até eu fazer uma pergunta simples: “Ótimo. E quando isso acontecer, quem vai ser o gerente no seu lugar? Quem cuida da planta no dia seguinte à sua promoção?”

Ele ficou alguns segundos em silêncio e respondeu: “Olha… hoje não tenho ninguém pronto. Tenho gente boa, mas não sei se alguém segura a planta sozinho.”

Pouco tempo depois, a empresa entrou em um processo de reorganização. A promoção deixou de ser uma hipótese e virou uma possibilidade. E o tema sucessão apareceu na mesa como urgência: se ele subir, quem garante a estabilidade da operação?

É aqui que eu quero chegar: muitas empresas falam de sucessão, mas poucas olham de verdade para a continuidade da operação.

Capítulo 01 Todo mundo diz que é importante. Pouquíssimos tratam como prioridade.

Os dados da pesquisa “O Estado do Planejamento Sucessório no Brasil”, do Evermonte Institute, ajudam a colocar isso em perspectiva. Só 8,1% das empresas têm um plano formal, consistente e acompanhado de perto pela alta liderança. Outras 16,1% até têm um plano, mas com implementação parcial. A maioria está em um limbo perigoso: 46,6% contam apenas com sucessores mapeados, sem programa estruturado, e 29,2% não têm nem mapeamento, nem plano.

Ao mesmo tempo, 31,7% das lideranças dizem que o tema tem “muita importância” e 23% o classificam como de “boa importância” para a companhia.

Ou seja: a fala é de prioridade, e a prática é de improviso. Para piorar, em 34,2% das empresas o plano de sucessão só é revisado “quando necessário”, e 28,6% afirmam que nunca revisam. Em operações, esse “quando necessário” normalmente chega tarde demais.

Capítulo 02 O erro clássico

Em operações existe um vício muito comum: escolher o próximo líder com base em quem mais entende da planta. Parece lógico, mas quase sempre incompleto.

Quando essa pessoa sobe, a cadeira muda. Ela passa menos tempo no chão e mais tempo em reunião. As decisões deixam de ser só técnicas e passam a envolver política interna, investimento, risco, gente. Enquanto isso, o time sente falta da presença forte que tinha antes.

Se não existe um “número 2” minimamente preparado, a operação manca. Você ganha um líder cansado, dividido entre o estratégico e o apagar incêndio, e uma planta mais vulnerável.

Na pesquisa, os principais desafios para fazer sucessão são citados como identificação de profissionais qualificados, desenvolvimento de habilidades e resistência à mudança, todos na casa de 23%. Na prática, o que isso quer dizer é simples: os bons profissionais existem, o que falta é o caminho claro entre “potencial” e “pronto para segurar a planta”.

Capítulo 03 Quem é o seu gerente do futuro?

Quero trazer essa conversa para você.

Imagina que amanhã o CEO te chama para dizer que sua promoção saiu. Você sobe de cadeira. Mas quem assume o seu lugar?

Pensa em nomes reais. Essa pessoa já conduziu um turno crítico sem você? Já tomou uma decisão impopular e sustentou depois? Já equilibrou a pressão de custo com limite de segurança e qualidade, em situação de aperto? Já errou e teve espaço para aprender, não só para ser cobrada?

Se a resposta é “ainda não”, o que você tem hoje é um bom nome, não um sucessor preparado. E a planta sente essa diferença.

Capítulo 04 Por onde começar, sem complicar demais

Não precisa criar um programa sofisticado de um dia para o outro. Mas tem um mínimo que dá para fazer.

Primeiro, olhar para o seu organograma e marcar quais funções são realmente críticas para a continuidade da planta. Depois, escrever o nome das duas ou três pessoas que poderiam ocupar essas cadeiras em algum horizonte de tempo. Nome e sobrenome, não “o time”.

Em seguida, desenhar pelo menos uma missão concreta para cada um desses nomes nos próximos meses. Algo que os coloque um passo mais perto do tipo de decisão que a cadeira exige.

E, por fim, colocar essa conversa na agenda. Não só quando estoura um problema, mas com cadência. Em operações, deixar sucessão no improviso é quase garantir que a discussão chegue sempre atrasada.

Capítulo 05 A pergunta que fica

Quero terminar como comecei, com uma provocação direta.

Você quer subir. É natural que queira. Mas, quando isso acontecer, quem vai cuidar da planta no dia seguinte?

Se a resposta ainda não estiver clara, talvez o seu próximo movimento de carreira também passe por olhar para quem vem logo atrás. No fim das contas, o legado de quem está em operações não é só o resultado do trimestre. É a estabilidade da planta quando você não está mais ali.

E, na prática, só sobe bem quem não deixa a operação cair.