Há uns dias atrás eu contei no LinkedIn sobre um café com um executivo, depois de uma entrevista. Ele me disse algo muito honesto: “Estou performando bem faz muito tempo. Só não entendo por que a cadeira de Diretoria não vem.”
O post gerou muita conversa. Muita gente se identificou. E eu fiquei com a sensação de que valia aprofundar o tema, porque essa é uma das transições mais mal compreendidas da carreira executiva.
Subir para a Diretoria raramente é sobre competência técnica. Quase nunca é sobre “falta de vaga”. E, na maioria das vezes, não tem relação com tempo de casa. A questão central é outra: a organização já enxerga você operando no nível da cadeira antes de te dar o título?
Existe uma diferença decisiva entre entregar resultado e sustentar uma cadeira. E é sobre essa diferença que eu queria falar.
Capítulo 01 O tamanho do problema que você escolhe assumir
Quando observo profissionais que fazem essa transição com naturalidade, percebo um padrão: eles não esperam o problema “cair no colo”. Eles se aproximam do que mexe no resultado estrutural da empresa. A conversa muda quando você começa a se perguntar, de forma bem objetiva, onde a empresa realmente ganha ou perde dinheiro, que decisão ninguém quer tomar e que conflito está travando o crescimento.
Para chegar a Diretoria, na minha percepção, não basta ser ótimo na própria área. É preciso assumir responsabilidade por temas que atravessam áreas. Quem quer a cadeira precisa começar a operar no território do negócio, não apenas no território da função.
Capítulo 02 Sua relação com conflito e decisão
Toda organização madura vive tensão entre áreas. Comercial quer velocidade, Operações quer estabilidade, Financeiro quer previsibilidade, RH quer sustentabilidade. Em algum momento, alguém vai sair desconfortável.
A pergunta é: você conduz a conversa difícil ou tenta preservar sua imagem? Muita gente tecnicamente brilhante trava aqui. Porque a régua muda.
No nível gerencial, você é cobrado por entregar. No nível diretivo, você é cobrado por decidir (mesmo quando a decisão não é popular). Ser Diretor não é ser rígido. É sustentar o desconforto de uma decisão necessária. E isso exige maturidade emocional.
Capítulo 03 Influência quando o poder formal não está presente
Essa é uma métrica que quase ninguém calcula: se amanhã você perde o título, as pessoas ainda te ouvem? Se a resposta for “não sei”, é um alerta.
Executivos prontos para Diretoria conseguem alinhar interesses, convencer stakeholders e destravar projetos antes de terem autoridade formal. Eles constroem influência baseada em clareza, consistência e leitura política. Porque a verdade é simples: título impõe respeito hierárquico, influência constrói respeito. E Conselhos e CEOs observam isso com muita atenção.
Capítulo 04 O tema que quase ninguém gosta de falar
Existe uma pergunta que separa quem sobe de quem estagna: se você sair amanhã, o que acontece com sua área?
Se a resposta for “vira um caos”, você pode estar sabotando a própria promoção. Muitos profissionais se tornam indispensáveis. Poucos se tornam promovíveis. Diretores formam líderes. Eles não concentram capacidade. Eles distribuem.
Porque a régua muda quando você deixa de ser responsável apenas pela execução e passa a ser responsável pela perenidade. A organização precisa confiar que você vai deixar a área mais forte do que encontrou.
Capítulo 05 Um ponto sensível: às vezes a empresa não vai te promover
Também preciso dizer isso. Sinceramente, há casos em que o profissional está pronto, mas a estrutura é pequena. Ou o fundador centraliza. Ou o Conselho não enxerga espaço para expansão. Nesses casos, insistir pode virar apenas uma frustração.
O crescimento executivo também envolve leitura de contexto. Nem toda estagnação é falta de preparo. Às vezes é só limite estrutural. E maturidade de carreira também é saber quando o ciclo se encerrou.
Capítulo 06 A pergunta final que eu deixei naquele café
Talvez o que falte não seja mais entrega. Talvez seja provar, na prática, que você já opera no nível da cadeira antes de recebê-la. E isso exige uma mudança interna antes de qualquer mudança externa.
Se você está nessa fase da carreira, vale uma reflexão honesta: você está esperando reconhecimento ou já está assumindo responsabilidade no tamanho da cadeira que deseja?
Porque, no fim, Diretoria não é um prêmio por performance. É um voto de confiança sobre capacidade de sustentar complexidade. E essa confiança começa a ser construída muito antes da promoção.
Augusto Fontoura
Augusto, profissional com formação em Administração de Empresas e Especialização em Gestão Comercial pela renomada Fundação Getúlio Vargas, acumula uma sólida trajetória na liderança de operações no mercado de Executive Search. Seu impacto significativo foi evidente ao comandar operações em uma multinacional nos estados do Paraná e Santa Catarina. Ao longo de sua carreira, Augusto desempenhou papéis cruciais, assumindo a liderança do relacionamento com clientes e executivos.
Na Evermonte, atualmente atua como Executive Director & Líder da Operação Evermonte Paraná, liderando a operação da empresa no Paraná. Sua contribuição vai além, pois desempenha um papel essencial ao auxiliar as principais empresas da região em seus processos de profissionalização e transformação cultural.
Acesso antecipado
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