Você quer fazer a diferença em 2026? Comece olhando para cá

Em 2026, você quer só “passar o ano” ou quer realmente fazer diferença na empresa onde está?

Se a resposta é fazer diferença, tem um tema que você não vai conseguir contornar por muito tempo: sucessão. Quem assume quando alguém sai. Quem entra quando você muda de cadeira. Quem segura o negócio quando algo foge do script.

A gente fala de inovação, crescimento, transformação. Mas, quando a pergunta é “quem está pronto para assumir essa função se o titular sair?”, a conversa quase sempre fica desconfortável. E a nossa pesquisa no Evermonte Institute mostrou isso com uma clareza incômoda.

Só 8,1% das empresas têm um plano de sucessão formal, consistente e acompanhado pela liderança. A maioria se limita a mapear nomes, sem um programa claro de desenvolvimento, e 29,2% não têm nem plano, nem mapeamento.

Na prática, muita organização está operando no modo “tomara que nada aconteça”. O curioso é que mais da metade dos respondentes diz que o tema é importante ou muito importante, mas 28,6% nunca revisam o plano e 34,2% só mexem nisso quando “necessário”. Em resumo: na fala, prioridade; na agenda, não.

Capítulo 01 Se não é só do RH, é de quem?

Existe um conforto em acreditar que sucessão é só assunto de RH. Como se fosse um processo técnico, distante da rotina de quem lidera. Mas os dados contam outra história: Diretoria Executiva, CEO e Conselho também aparecem como os principais responsáveis pelo desenvolvimento e implementação dos planos. Isso é o que está no papel. Mas, na prática, essa conversa encosta em você também.

Você é corresponsável pela sua própria sucessão. Pela forma como se prepara para a próxima cadeira e pelo quanto ajuda a preparar alguém para a sua. Se hoje você lidera um time, a pergunta é simples: se você saísse amanhã, quem poderia te substituir com o menor impacto possível? Se nenhum nome vem à cabeça, esse é um sinal. Não de culpa, mas de trabalho a ser feito.

E se você está abaixo da cadeira que deseja, a lógica é parecida, só que invertida: se ela abrisse amanhã, você conseguiria mostrar, com fatos, que está pronto ou quase pronto? Se a resposta é “ainda não”, o próximo passo é entender o que falta. Conhecimento? Exposição? Maturidade para certos tipos de decisão? A partir daí, o desenvolvimento deixa de ser abstrato e vira plano.

Sucessão não é só uma lista escondida em alguma planilha. É algo que fica muito mais sólido quando cada um assume a parte que lhe cabe.

Capítulo 02 O que realmente trava o tema

A boa notícia (e o problema) é que o maior obstáculo não é técnico. Não é falta de ferramenta, de método, de modelo. Quando perguntamos por que as empresas não têm planos sólidos de sucessão, as respostas giram em torno de cultura organizacional, foco no curto prazo e falta de priorização.

Na vida real isso se traduz em “não temos tempo para isso agora”. Até que uma saída inesperada força a conversa do pior jeito.

Também chama atenção a forma como os sucessores são escolhidos. A maioria se apoia em potencial de liderança e avaliação de desempenho, mas só uma parte menor inclui a visão de pares e subordinados, e ainda existe quem admita não usar critério algum de maneira estruturada.

O risco é promover alguém com base em uma fotografia parcial e depois descobrir, já na cadeira, que faltava algo essencial. E, para quem quer crescer, fica difícil se preparar para um alvo que ninguém descreve direito. Para completar, diversidade quase não entra nessa conversa. Quase metade das empresas não considera o tema nos planos de sucessão e só uma minoria integra isso de forma consistente.

Ou seja: o discurso de diversidade até existe, mas raramente está acoplado à renovação de liderança.

Capítulo 03 E o que você pode fazer a partir de agora?

Não é você, sozinho, que vai resolver o planejamento sucessório da empresa inteira. Mas tem coisa importante que está, sim, nas suas mãos.

Se você lidera, pode começar escolhendo uma ou duas pessoas com potencial e combinando, de forma clara, como elas podem se preparar. Trazer para perto em projetos mais estratégicos, expor a reuniões às quais elas ainda não iriam, compartilhar contexto que hoje só você recebe. Pequenos movimentos, repetidos, fazem diferença.

Se você quer subir, pode parar de esperar ser “descoberto” e começar a se posicionar como alguém que já age como sucessor: entende a cadeira que quer ocupar, busca feedback, se coloca em situações que testam o que ainda falta.

Se você está em RH, pode puxar essa conversa, criar um mínimo de cadência, tirar o tema do lugar do tabu e colocá-lo no campo da governança.

Quando sucessão deixa de ser um tabu, as transições param de ser crise e viram parte do fluxo. As pessoas entendem melhor por que certas decisões são tomadas. E quem forma sucessores costuma, mais cedo ou mais tarde, abrindo espaço para o próprio crescimento.

2026 está chegando. Se você realmente quer fazer diferença, talvez o passo mais importante não seja assumir uma nova cadeira, mas decidir, hoje, como você vai cuidar da sua sucessão e da sucessão de quem vem depois de você.